Wat had je eigenlijk altijd willen worden? Als het antwoord ‘ontdekkingsreiziger’ is, of ‘rechercheur’ dan zit je goed in de wetenschap. Een niet te stuiten nieuwsgierigheid naar het onbekende, het onbegrepene, is de drijfkracht. Columbus zocht naar nieuwe wegen die nog nooit begaan waren maar helaas zijn die op onze aarde niet meer te vinden, tenminste als het om werelddelen gaat. Maar wel in de wetenschap. 

Aan het einde van de 19e eeuw dacht men dat de natuurkunde ‘klaar’ was. Er was nog wel een probleempje met de ‘black body’ straling. Werd trouwens tamelijk snel opgelost door ene, nog jonge, Max Planck die de op het eerste gezicht onschuldige veronderstelling opperde dat energie wellicht niet continu maar in discrete ‘pakkketjes’, quanta, werd uitgestraald. Hoera, probleem opgelost. Maar de veronderstelling van quanta had onverwachte en verdragende consequenties. De natuurkunde bleek eigenlijk nog maar net begonnen. De situatie dat in de wetenschap alles bekend zal zijn, een situatie die nu het ontdekkingsreizen naar vreemde landen onmogelijk maakt, zal niet snel optreden. Het lijkt wel of er een paradox is. Met de toename van kennis wordt ook het onbekende gebied groter.

Ontdekkingsreizigers werden overigens niet alleen gedreven door nieuwsgierigheid. Veelal speelden ook commerciële motieven een rol. En in de wetenschap is dat al niet anders. Fundamenteel onderzoek staat onder druk, als je onderzoek doet met een maatschappelijke toepassing dan is dat vanuit het standpunt van de subsidiegevers een voordeel. Maar een wetenschapper gedijt nu eenmaal beter als er geen randvoorwaarden zijn en vooral geen randvoorwaarden die het creatieve denken kunnen beperken. 

In 1995 was er een wetenschapper, Walter de Brouwer, die zichzelf eigenlijk in eerste plaats ‘entrepreneur’ voelde. Hij had een groot fortuin vergaard, vooral met het slim opzetten en verkopen van bedrijfjes. Daar had hij genoeg van. In zijn eigen woorden: ‘ik wil nu een bedrijf opzetten waar veel gelachen wordt en waar de mensen gelukkig zijn.’ Hij stichtte StarLab in Brussel, een uniek concept wat nog het meest leek op MediaLab van het MIT. Het idee achter Starlab was: zet een aantal wetenschappers zonder enige opdracht bij elkaar en laat ze doen waar ze goed in zijn: het creëren van nieuwe kennis. Zet daarnaast een team mensen die meer een zakelijk inzicht hebben en laat die doen waar ze goed in zijn: het verkopen van nieuwe kennis. Maar het allerbelangrijkste aspect van StarLab was dat het zeer multidisciplinair werd opgezet. In 2000 werkten er mathematici, (moleculair) biologen, fysici, AI-ers, medici, chemici, architecten, psychologen, kunstenaars, informatici, oceanografen en ik vergeet er vast nog een paar. En ze lunchten met elkaar en door elkaar. De lunch was een ‘heilig’ iets. Er luidde zelfs een schoolbel bij aanvang en er was een speciale meerdere sterren kok aangetrokken om de lunches te bereiden. Het idee hierachter was dat door het mengen van disciplines er onverwachte kennis geboren zou worden. Je werd gedwongen je ideeën uit te leggen in zo eenvoudig mogelijke termen, iets wat vaak ook verhelderend werkt voor de uitlegger (zoals elke docent heeft ervaren). Er werden bij zo’n lunch volstrekt onverwachte vragen gesteld omdat je geprekspartner niet reeds belast was met alle voorkennis die jij als vanzelfsprekend aannam maar die wellicht helemaal niet zo vanzelfsprekend was. Net als bij Columbus waren er dus verschillende disciplines aan boord. 

Ikzelf was verantwoordelijk voor een gebied dat we bij gebrek aan beter maar een nieuwe naam hadden gegeven: Emotics. Zoiets als Robotics, maar dan gebaseerd op de analyse van emoties. Het toegepaste doel was omgevingen te creëren die zich aanpasten aan de emotionele toestand van de gebruiker(s). Maar dat was niet mijn primaire zorg, dat was de zorg van de zakenmensen en techneuten. Ik kon elk onderzoek doen dat iets met emoties te maken had en zelfs die beperking was niet formeel want niet alleen het interdisciplinaire karakter van de groep, maar ook van het individu werd gestimuleerd. Dus hield ik me bijv. ook bezig met de relatie tussen bewustzijn en kwantumfysica. Of met de voorspellende diagnostiek van burn-out. Zolang ik er maar voor zorgde dat het project waarbij in real time en op afstand de stemming van mensen op afstand bepaald kon worden (via ‘facial feature analysis’ en ‘remote ECG’) doordraaide, was alles mogelijk. 

En op donderdag hadden we ‘het probleem van de week’. Dat kon een toegepast of meer fundamenteel probleem zijn. De vraagstelling kwam uit de groep onderzoekers en werd rondgezonden. Er was altijd wel een tiental wetenschappers van divers pluimage dat probeerde gezamelijk het probleem op te lossen. Zo was er een keer het ‘probleem van de landmijnen’. Het werd aangebracht door iemand die hiervoor ooit robotjes had gebouwd maar die oplossing werd een falikante mislukking omdat de kinderen van de boeren in de landen waar al die mijnen lagen die robotjes als speelgoed gebruikten en de boeren sowieso te ongeduldig waren om de langdurige zoektocht met robotjes af te wachten voordat ze hun land weer in gebruik konden nemen. De oplossing die werd gevonden bestond uit het genetisch manipuleren van een voor die boeren nuttig gewas zodat de bloemen waarvan de wortels op mijnen stuitten een andere kleur zouden hebben. De eerste zaaiing zou dan wel vanuit een vliegtuigje moeten geschieden. Nu, 4 jaar later, is inderdaad een dergelijk gewas op de markt gekomen. Zo losten we ook het ‘probleem van treinvertragingen door suicide’ op, en meer algemeen het probleem om autorijders weer in de trein te krijgen etc. etc.

De grootste opdracht van deze onderneming (afgezien van de zakelijke kanten waarover aan het einde meer) was de juiste balans te vinden tussen diepte en breedte. Wetenschap is heden ten dage zeer gespecialiseerd en vereist dus diepte. Je kunt niet verwachten dat een breed ontwikkeld mens aan de grenzen van een specialisme kan werken. Wat je wel kunt verwachten is dat een specialist toch zoveel breedte heeft dat hij als het ware zijn gesprekspartner uit een andere discipline kan stimuleren en op ideeën kan brengen. Een van de projecten waarmee bij StarLab werd begonnen was een ‘tweede discipline universiteit’ op te zetten. Het idee erachter was dat een specialist wel in staat zou kunnen zijn een tweede discipline redelijk te gaan beheersen. Dus niet een beetje hap-snap, met een half jaartje college, maar op het niveau van promoveren. We wilden breed denkende alreeds gepromoveerde studenten aantrekken die een tweede promotie zouden doen in een andere discipline. Of dat gewerkt zou hebben en of hiermee die balans tussen breedte en diepte binnen de personen gecreëerd zou worden weten we helaas niet want StarLab bleek uiteindelijk zakelijk niet te kunnen overleven. 

Een droevig einde van de ontdekkingsreis. Schip gezonken. Maar dat betekent niet dat het schip in principe niet zou kunnen varen. Volgens het gehanteerde ‘business model’ moest de gemiddelde wetenschapper na 2 jaar zoveel intelectueel eigendom ophoesten dat zijn salaris daaruit bekostigd kon worden. En na 4 jaar werkte dat ook. Men draaide met 60 man ongeveer quitte. Met ongveer 20 multinationals als Philips, de BBC, Levis, Nike etc. etc. waren contracten gesloten dat hen het recht gaf de geproduceerde kennis te bekijken nog voordat ze in een patent werd omgezet. In 2000 werd verhuisd naar een kasteel waar een heel futuristisch laboratorium uit de grond werd gestampt. En de personeelsomvang groeide in enkele maanden naar ongeveer 100. Dus naast de investeringen in het lab, moest het bedrijf voor die extra 40 man 2 jaar voorfinanciering vinden. Totdat deze nieuwe medewerkers volgens het business model zichzelf zouden bekostigden. En dat viel nou net samen met het IT demasqué waardoor banken, die doorgaans toch al niet zo van risico’s houden, de geldkraan plotseling dicht draaiden. Ik geloof nog steeds dat met een iets minder ‘optimistisch’ management Starlab nog zou bestaan.

Het was duidelijk dat veel grote bedrijven zeer positief waren over met name het multidisciplinaire karakter van Starlab. Een bedrijf als B & O bijvoorbeeld wilde meer de psychologische kanten van muziek luisteren laten meespelen in nieuwe produkten. Maar zoals ze zelf aangaven, ze hadden wel 100 technici in dienst maar geen psychologen die iets van door muziek opgewekte emoties wisten. Het is voor vele bedrijven niet mogelijk om al die disciplines ‘in huis’ te hebben. En meer en meer blijkt juist uit de combinatie van disciplines nieuwe bruikbare kennis voort te komen. Dat betekent niet dat multi-disciplinaire teams altijd succesvol zullen zijn. Het Starlab experiment zal nog een aantal keren herhaald moeten worden voordat precies de randvoorwaarden duidelijk worden waaronder dit soort benaderingen een optimaal resultaat hebben.